Matriks GE McKinsey

Matriks sembilan kotak GE-McKinsey adalah alat strategi yang menawarkan pendekatan sistematis bagi perusahaan multi-bisnis untuk memprioritaskan investasinya di antara unit-unit bisnisnya.

GE-McKinsey adalah kerangka kerja yang mengevaluasi portofolio bisnis, memberikan implikasi strategis lebih lanjut dan membantu memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit bisnis (BU)

Di dunia bisnis, seperti di tempat lain, masalah kelangkaan sumber daya memengaruhi keputusan yang dibuat oleh perusahaan. Dengan sumber daya yang terbatas, tetapi banyak peluang untuk menggunakannya, bisnis harus memilih cara menggunakan uang tunai mereka yang terbaik. Perjuangan untuk investasi terjadi di setiap tingkat perusahaan: antara tim, departemen fungsional, divisi atau unit bisnis. Pertanyaan tentang di mana dan berapa banyak yang harus diinvestasikan adalah suatu hal yang membingungkan bagi mereka yang mengalokasikan sumber daya.

Bagaimana ini mempengaruhi bisnis yang terdiversifikasi? Perusahaan multi bisnis mengelola portofolio bisnis yang kompleks, seringkali, dengan sebanyak 50, 60 atau 100 produk dan layanan. Produk atau unit bisnis berbeda dalam hal apa yang mereka lakukan, seberapa baik kinerjanya atau prospek masa depannya. Ini membuat sangat sulit untuk membuat keputusan di mana produk yang harus diinvestasikan oleh perusahaan. Setidaknya, itu sulit sampai matriks BCG dan versi perbaikannya matriks GE-McKinsey datang untuk membantu. Alat-alat ini memecahkan masalah dengan membandingkan unit-unit bisnis dan memasukkan mereka ke kelompok-kelompok yang layak diinvestasikan atau kelompok-kelompok yang harus dipanen atau didivestasi.

Pada tahun 1970-an, General Electric mengelola portofolio besar dan rumit dari produk-produk yang tidak terkait dan tidak puas dengan keuntungan dari investasinya dalam produk. Pada saat itu, perusahaan biasanya bergantung pada proyeksi arus kas masa depan, pertumbuhan pasar di masa depan atau beberapa proyeksi masa depan lainnya untuk membuat keputusan investasi, yang merupakan metode yang tidak dapat diandalkan untuk mengalokasikan sumber daya. Oleh karena itu, GE berkonsultasi dengan McKinsey & Company dan sebagai hasilnya kerangka sembilan kotak dirancang. Matriks sembilan kotak memetakan BU pada 9 elemen yang menunjukkan apakah perusahaan harus berinvestasi dalam produk, memanen / melepaskannya atau melakukan penelitian lebih lanjut pada produk dan berinvestasi di dalamnya jika masih ada sumber daya yang tersisa. BU dievaluasi pada dua sumbu: daya tarik industri dan kekuatan kompetitif unit.

Daya Tarik Industri

Daya tarik industri menunjukkan betapa sulit atau mudahnya suatu perusahaan bersaing di pasar dan memperoleh laba. Semakin menguntungkan industri adalah semakin kuat daya tariknya. Ketika mengevaluasi daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri akan berubah dalam jangka panjang dibandingkan dalam waktu dekat, karena investasi yang diperlukan untuk produk biasanya memerlukan komitmen jangka panjang.

Daya tarik industri terdiri dari banyak faktor yang secara kolektif menentukan tingkat persaingan di dalamnya. Tidak ada daftar pasti tentang faktor mana yang harus dimasukkan untuk menentukan daya tarik industri, tetapi yang berikut adalah yang paling umum:

  • Tingkat pertumbuhan jangka panjang
  • Ukuran industri
  • Profitabilitas industri: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan pelengkap yang tersedia (gunakan analisis Five Forces dari Porter untuk menentukan ini)
  • Struktur industri (gunakan kerangka Struktur-Perilaku-Kinerja untuk menentukan ini)
  • Perubahan siklus hidup produk
  • Perubahan permintaan
  • Tren harga
  • Faktor lingkungan makro (gunakan PEST atau PESTEL untuk ini)
  • Musiman
  • Ketersediaan tenaga kerja
  • Segmentasi pasar

Kekuatan kompetitif dari unit bisnis atau produk

Sepanjang sumbu X, matriks mengukur seberapa kuat, dalam hal persaingan unit bisnis tertentu melawan saingannya. Dengan kata lain, para manajer mencoba untuk menentukan apakah suatu unit bisnis memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (atau setidaknya keunggulan kompetitif sementara) atau tidak. Jika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, pertanyaan berikutnya adalah: “Untuk berapa lama akan dipertahankan?”

Faktor-faktor berikut menentukan kekuatan kompetitif unit bisnis:

  • Total pangsa pasar
  • Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan saingan
  • Kekuatan merek (gunakan nilai merek untuk ini)
  • Profitabilitas perusahaan
  • Kesetiaan pelanggan
  • Sumber daya atau kemampuan VRIO (gunakan kerangka VRIO untuk menentukan ini)
  • Kekuatan unit bisnis Anda dalam memenuhi faktor penentu keberhasilan industri (gunakan Matriks Profil Kompetitif untuk menentukan ini)
  • Kekuatan rantai nilai (gunakan Analisis Rantai Nilai dan Benchmarking untuk menentukan ini)
  • Tingkat diferensiasi produk
  • Fleksibilitas produksi

Keuntungan

  1. Membantu memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil terbaik.
  2. Manajer menjadi lebih sadar bagaimana kinerja produk atau unit bisnis mereka.
  3. Matriks ini merupakan kerangka kerja portofolio bisnis yang lebih canggih daripada matriks BCG.
  4. Mengidentifikasi langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnisnya.

Kekurangan

  1. Membutuhkan konsultan atau orang yang sangat berpengalaman untuk menentukan daya tarik industri dan kekuatan unit bisnis seakurat mungkin.
  2. Mahal untuk dilakukan.
  3. Tidak memperhitungkan sinergi yang dapat terjadi antara dua atau lebih unit bisnis.

Perbedaan antara matriks GE McKinsey dan BCG Matriks

GE McKinsey adalah kerangka evaluasi portofolio yang sangat mirip dengan matriks BCG. Kedua matrik digunakan untuk menganalisis portofolio produk atau unit bisnis perusahaan dan memfasilitasi keputusan investasi.

Perbedaan utama:

  1. Perbedaan visual. BCG hanya matriks empat elemen, sementara GE McKinsey adalah matriks sembilan elemen. Sembilan elemen memberikan potret visual yang lebih baik di mana unit bisnis berdiri dalam matriks. Ini juga memisahkan elemen investasi / menumbuhkan  dari  elemen panen / melepaskan yang lebih dekat satu sama lain dalam matriks BCG dan dapat membingungkan orang lain tentang keputusan investasi apa yang harus dibuat.
  2. Kelengkapan. Alasan mengapa kerangka kerja GE McKinsey dikembangkan adalah alat portofolio BCG tidak cukup canggih untuk orang-orang dari General Electric. Dalam matriks BCG, kekuatan kompetitif unit bisnis sama dengan pangsa pasar relatif, yang mengasumsikan bahwa semakin besar pangsa pasar suatu bisnis, semakin baik posisinya untuk bersaing di pasar. Ini benar, tetapi terlalu sederhana untuk menganggap bahwa itu adalah satu-satunya faktor yang memengaruhi persaingan di pasar. Hal yang sama dengan daya tarik industri yang diukur hanya sebagai tingkat pertumbuhan pasar di BCG. Tidak mengherankan jika GE dengan portofolio bisnisnya yang kompleks membutuhkan sesuatu yang lebih komprehensif dari itu.

Melakukan Analisis Menggunakan Matriks GE McKinsey

Tidak ada proses atau model yang mapan yang dapat digunakan para manajer ketika melakukan analisis. Oleh karena itu, kami merancang langkah-langkah berikut untuk memfasilitasi proses:

Langkah 1. Tentukan daya tarik industri dari masing-masing unit bisnis

  1. Buat daftar faktor. Hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah mengidentifikasi, faktor mana yang harus dimasukkan ketika mengukur daya tarik industri. Kami telah memberikan daftar faktor yang paling umum, tetapi Anda harus memasukkan faktor-faktor yang paling sesuai untuk industri Anda.
  2. Tetapkan bobot. Bobot menunjukkan betapa pentingnya faktor untuk daya tarik industri. Angka dari 0,01 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) harus ditetapkan untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0.
  3. Beri peringkat untuk setiap faktor. Hal berikutnya yang perlu Anda lakukan adalah menilai masing-masing faktor untuk setiap produk atau unit bisnis Anda. Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di mana ‘1’ menunjukkan daya tarik industri rendah dan ‘5’ atau ‘10’ daya tarik industri tinggi.
  4. Hitung skor total. Skor total adalah jumlah dari semua skor tertimbang untuk setiap unit bisnis. Skor berbobot dihitung dengan mengalikan bobot dan peringkat. Skor total memungkinkan membandingkan daya tarik industri untuk setiap unit bisnis. Ini adalah tugas yang sulit dan yang biasanya membutuhkan melibatkan konsultan yang merupakan ahli dari industri yang bersangkutan. Konsultan akan membantu Anda menentukan bobot dan menilai mereka dengan benar sehingga analisis seakurat mungkin.

Langkah 2. Tentukan kekuatan kompetitif dari masing-masing unit bisnis

‘Langkah 2’ sama dengan ‘Langkah 1’ saja kali ini, alih-alih daya tarik industri, kekuatan kompetitif unit bisnis dievaluasi.

  1. Buat daftar faktor. Pilih faktor kekuatan kompetitif dari daftar kami atau tambahkan faktor Anda sendiri.
  2. Tetapkan bobot. Bobot menunjukkan betapa pentingnya faktor dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Angka dari 0,01 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) harus ditetapkan untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0.
  3. Beri peringkat untuk setiap faktor. Beri nilai setiap faktor untuk setiap produk atau unit bisnis Anda. Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di mana ‘1’ menunjukkan kekuatan lemah dan kekuatan kuat ‘5’ atau ‘10’.
  4. Hitung skor total. Lihat ‘Langkah 1’.

Langkah 3. Plot unit bisnis pada matriks

Dengan semua evaluasi dan skor di tempat, kita dapat merencanakan unit bisnis pada matriks. Setiap unit bisnis direpresentasikan sebagai lingkaran. Ukuran lingkaran harus sesuai dengan proporsi pendapatan bisnis yang dihasilkan oleh unit bisnis tersebut. Misalnya, ‘Unit bisnis 1’ menghasilkan 20% pendapatan dan ‘Unit bisnis 2’ menghasilkan 40% pendapatan untuk perusahaan. Ukuran lingkaran untuk ‘Unit bisnis 1’ akan berukuran setengah lingkaran untuk ‘Unit bisnis 2’.

Langkah 4. Menganalisis informasi

Ada implikasi investasi yang berbeda yang harus Anda ikuti, tergantung pada kotak mana unit bisnis Anda telah dipetakan. Ada 3 kelompok kotak: investasi / pertumbuhan, selektivitas / penghasilan dan kotak panen / divestasi. Setiap kelompok kotak menunjukkan apa yang harus Anda lakukan dengan investasi Anda.

  1. Kotak Investasikan / kembangkan. Perusahaan harus berinvestasi dalam unit bisnis yang masuk ke dalam kotak-kotak ini karena mereka menjanjikan hasil tertinggi di masa depan. Unit-unit bisnis ini akan membutuhkan banyak uang karena mereka akan beroperasi di industri yang sedang tumbuh dan harus mempertahankan atau menumbuhkan pangsa pasar mereka. Sangat penting untuk menyediakan sumber daya sebanyak mungkin bagi BU sehingga tidak akan ada kendala bagi mereka untuk tumbuh. Investasi harus disediakan untuk R & D, periklanan, akuisisi dan untuk meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan di masa depan.
  2. Kotak Pemilihan / Penghasilan. Anda harus berinvestasi ke BU ini hanya jika Anda memiliki uang yang tersisa dari investasi dalam berinvestasi / menumbuhkan unit unit bisnis dan jika Anda yakin bahwa BU akan menghasilkan uang di masa depan. Unit-unit bisnis ini sering dianggap terakhir karena ada banyak ketidakpastian dengan mereka. Aturan umum harus berinvestasi dalam unit bisnis yang beroperasi di pasar besar dan tidak ada banyak pemain dominan di pasar, sehingga investasi akan membantu untuk dengan mudah memenangkan pangsa pasar yang lebih besar.
  3. Kotak Divestasi / Panen. Unit-unit bisnis yang beroperasi dalam industri yang tidak menarik, tidak memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau tidak mampu mencapainya dan berkinerja sangat buruk jatuh ke kotak panen / divestasi. Apa yang harus dilakukan perusahaan dengan unit-unit bisnis ini?

Pertama, jika unit bisnis menghasilkan surplus kas, perusahaan harus memperlakukan mereka sama dengan unit bisnis yang masuk ke kotak ‘kas sapi’ dalam matriks BCG. Ini berarti bahwa perusahaan harus berinvestasi dalam unit-unit bisnis ini hanya cukup untuk membuat mereka beroperasi dan mengumpulkan semua uang yang dihasilkan olehnya. Dengan kata lain, penting untuk berinvestasi dalam bisnis semacam itu selama investasi di dalamnya tidak melebihi uang yang dihasilkan darinya.

Kedua, unit bisnis yang hanya membuat kerugian harus didivestasi. Jika itu tidak mungkin dan tidak ada cara untuk mengubah kerugian menjadi keuntungan, perusahaan harus melikuidasi unit bisnis.

Langkah 5. Identifikasi arah masa depan setiap unit bisnis

Matriks GE McKinsey hanya memberikan gambaran terkini tentang daya tarik industri dan kekuatan kompetitif dari unit bisnis dan tidak mempertimbangkan bagaimana mereka dapat berubah di masa depan. Analisis lebih lanjut dapat mengungkapkan bahwa investasi ke beberapa unit bisnis dapat sangat meningkatkan posisi kompetitif mereka atau bahwa industri dapat mengalami pertumbuhan besar di masa depan. Ini memengaruhi keputusan yang kami ambil tentang investasi kami ke dalam satu atau unit bisnis lain.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *